CGI: 50 ans de croissance, de 5000$ à 33G$

Serge Godin (Photo: Martin Flamand)

L’entrevue avec Serge et Julie Godin réalisée en mai dernier démarre fort. Lorsqu’on demande à Serge s’il pensait voir CGI (GIB.A, 147,90$) employer 96000 personnes après un demi-siècle d’activités, il répond à la blague «oui oui, je le savais».

L’entreprise qui a rapidement grandi a démarré avec 5000$ en poche dans le sous-sol du fondateur. Elle présentait un chiffre d’affaires de 14,67 milliards de dollars (G$) en 2024 et une valeur boursière surpassant les 33 G$ cette année.

Fondée le 15 juin 1976, CGI (qui veut dire Conseillers en gestion et informatique ou Consultants to Government and Industry en anglais) est née d’une simple étude de marché de son employeur de l’époque, l’Industrielle Service Alliance.

«Mon premier mandat était de faire une étude sur les services-conseils du marché québécois, raconte-t-il. Il y avait un bon marché, mais ce n’était pas nécessairement le métier de mon employeur. C’est à ce moment que j’ai décidé de créer CGI.»

Prendre de l’ampleur grâce à la Bourse

Serge Godin démarre son entreprise seul, à 26 ans. Il accueille toutefois rapidement son premier partenaire, André Imbeau, parce que les contrats sont signés à un bon rythme.

«À la fin de la première année, nous avions six conseillers, puis 25 après la deuxième, se remémore-t-il. Ça a grimpé graduellement au cours des dix premières années.»

En 1986, CGI réalise que malgré une croissance intéressante, elle doit encore prendre de l’ampleur. «Le marché se détournait des services-conseils traditionnels d’intégration de systèmes vers celui de l’impartition, explique-t-il. Une des conditions essentielles pour avoir du succès dans le segment de l’impartition, c’est la masse critique de l’entreprise. C’étaient déjà des contrats de 50 millions de dollars (M$), 100 M$ ou 200 M$ par année. À ce moment-là, il fallait grandir très rapidement.»

La décision d’aller en Bourse en 1986 permet à CGI d’obtenir un montant de 6,5 M$. L’entreprise est alors capable de prendre suffisamment d’expansion pour être en mesure de servir des clients de plus grande envergure.

«On s’est aperçu très tôt dans l’entreprise que nos clients avaient une présence internationale, dit Serge Godin. Par exemple, Alcan (achetée par Rio Tinto en 2007) exploitait des installations un peu partout dans le monde. J’avais rencontré le président qui m’avait dit: “On aime bien ce que vous faites, mais vous n’êtes pas partout où nous sommes.” Le message que ça nous a donné, c’est qu’il fallait suivre nos clients là où ils sont.»

130 fusions en 50 ans

Pour «suivre» la clientèle, CGI concocte un objectif de croissance qu’elle respecte encore aujourd’hui: 50% de fusions (Serge et Julie Godin parlent toujours de fusions et jamais d’acquisitions; les nouvelles entreprises se joignent à la grande famille de CGI) et 50% de croissance organique.

Le premier 6,5 M$ obtenu par l’introduction en Bourse? Il a servi à acheter les deux premiers employeurs de Serge Godin, soit BST et l’Industrielle Service Alliance.

Au total, ce sont 130 fusions qui ont été réalisées par l’entreprise québécoise lors du dernier demi-siècle, dont 7 au cours des 12 derniers mois.

La stratégie de fusions a permis de mettre la main sur plusieurs cibles d’importance pour CGI au fil des ans.

Bell Sygma, AMS et Logica

Lorsqu’on lui demande quelles ont été les transactions les plus marquantes pour l’entreprise, le fondateur en nomme trois, en commençant par celle de Bell Sygma Solutions Télécom et de Bell Sygma International, réalisée en 1998.

«On avait 450 M$ de chiffre d’affaires à ce moment-là et la transaction avec Bell nous a permis d’ajouter un autre montant annuel de 450 M$, puisque la transaction était assortie d’un contrat d’impartition de 10 ans évalué à 4,5 G$», explique Serge Godin.

«Sur les marchés boursiers, ça a été très, très rémunérateur pour l’ensemble des actionnaires de CGI et évidemment pour Bell aussi», ajoute le dirigeant.

CGI avait financé la transaction en émettant 17,2 millions d’actions privilégiées à un prix de 11,49$ par action (éventuellement convertibles en actions ordinaires de catégorie A), pour un montant total de 197,6 M$.

La seconde fusion est celle d’American Management Systems (AMS) aux États-Unis. La transaction de 1,1 G$ a été conclue en 2004 et a permis à CGI de gagner une forte présence dans la région de Washington. AMS était alors décrite comme un fournisseur de services aux gouvernements, aux organismes du secteur de la santé, aux institutions financières et aux sociétés de communication.

«On a acheté une excellente entreprise de services-conseils en technologies de l’information avec une équipe de direction très solide», dit-il.

Vient ensuite l’achat de la société britannique Logica, effectuée en 2012 pour un montant
de 2,8 G$.

«En 2012, 30% de nos services provenaient de clients internationaux, rappelle Serge Godin. Une grande majorité d’entre eux avaient des activités importantes en Europe. C’est à ce moment-là qu’on s’est dit qu’il faudrait vraiment y avoir une forte présence. On y a travaillé plusieurs années. À ma première rencontre avec les gens de Logica, ils m’ont répondu: “Vous êtes trop petits pour nous acheter.” On a persisté, puis on a fini par les convaincre. Ça a été une très grande transaction pour nous.» CGI passait alors de 31000 «associés» à 72000.

La Caisse de dépôt et placement du Québec (CDPQ) a joué un grand rôle dans cette transaction, achetant un peu plus de 46,7 millions d’actions au prix de 21,41$, pour un montant total de 1 G$.

La CDPQ possède toujours un peu plus de 8% des actions de catégorie A de l’entreprise, soit environ 16,3 millions d’actions, dont la valeur actuelle avoisine 2,4G$.

Bonne entreprise, bon prix, bon moment

Le dirigeant souligne que depuis un an, les conditions économiques sont redevenues favorables aux fusions. «On en a fait sept au cours des 12 derniers mois. Ce rythme devrait se poursuivre sur les deux ou trois prochaines années», dit-il.

Ce qui ne veut pas dire que CGI va tirer sur tout ce qui bouge pour grandir, loin de là. Le slogan utilisé par Serge Godin s’approche plutôt du «bonne coupe, bon prix, bonne réputation» des magasins Moore’s dans les années 2000.

«La bonne acquisition, au bon prix, au bon moment, dit Serge Godin. C’est indémodable. Nous nous sommes donné le devoir de fiduciaire de faire très attention à nos actionnaires lorsque nous procédons à des fusions. Quand on sait que 87% de nos 96000 employés sont actionnaires, et qu’ils sont trois ou quatre par famille, lorsqu’on se lève le matin, dans les dix premières minutes, on pense à ces 300000 ou 400000 personnes. On s’assure de partager cette responsabilité avec nos équipes de gestion parce que chaque fusion potentielle peut avoir des répercussions sur beaucoup de gens.»

Serge Godin précise que le groupe des associés actionnaires de CGI possède une participation globale d’environ 8% de l’entreprise. «La société a une capitalisation boursière de plus de 33 milliards de dollars. Si on fait le calcul, 8% de ce montant, ça commence à faire pas mal d’argent», précise-t-il.

Tirer des leçons d’une erreur

Évidemment, il n’y a pas eu que de bons coups depuis les débuts de CGI.

Serge Godin a particulièrement en tête la fusion avec la firme torontoise Gellman Heywards & Partners, en 1989. Le désir du fondateur de CGI était d’étendre son empreinte hors du Québec au Canada.

«J’y tenais, dit-il. Lors de la transaction, il y avait 100 conseillers seniors. Mais six mois après, il nous restait les deux fondateurs. Tous les autres avaient quitté. Il y a des choses qu’on n’avait pas faites correctement.»

C’est toutefois à partir de cette expérience peu reluisante que CGI a bâti la structure de gestion qui est encore utilisée aujourd’hui afin de s’assurer que tous les associés qui gonflent les rangs de l’entreprise sont rapidement mis au parfum de sa culture organisationnelle.

À lire en anglais, exceptionnellement: CGI: 50 years of growth, from $5000 to $33 billion

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